Angelica Egerth

Angelica Egerth

Angelica Egerth Generationswechsel im Unternehmen
Inhaberin


„Die Seele ernährt sich von dem, worüber sie sich freut.“ Augustinus Aurelius

Man könnte meinen, dass jemand, der ein Unternehmen jahrelang geführt hat, sich auch beizeiten um eine kompetente Besetzung für die Unternehmensnachfolge kümmert. Schließlich geht es nicht nur um den Erhalt der eigenen Lebensleistung, sondern meist auch um Personalverantwortung. Doch weit gefehlt. Laut dem Institut für Mittelstandsforschung stehen z.B. für 2018 nicht weniger als ca. 135.000 Familienunternehmen zur Übergabe an. Gut ein Drittel davon hat bisher so gut wie keine Anstalten zur Nachfolgeregelung gestartet. Genau hier setzt Angelica Egerth mit Ihrer Arbeit an. Neben den wirtschaftlichen Aspekten der Unternehmensübergabe, widmet sich Angelica Egerth in ganz besonderem Maße den vielen emotionalen Aspekten, die gerade in familiengeführten Unternehmen eine nicht seltene und gleichwohl sehr bedeutende Rolle spielen.

Frau Egerth, von der Designerin zur Sparringspartnerin für Unternehmer und Führungskräfte. Wie kam es dazu? Und was meinen Sie damit wenn Sie sagen: „Ich möchte Pflanzen wachsen sehen.“

Angelica Egerth:

Ja es stimmt, ein scheinbar großer Bogen, der sich im Laufe der Jahre aus unternehmerischem Denken verbunden mit Kreativität, Wissensdrang und besonderem Interesse am Menschen zusammensetzt. Gerne zu gestalten, mit Bodenständigkeit, stärkt auch den Lösungsprozess für den Generationswechsel mit belebender Wirkung!

Es ist schon vorgekommen, dass wir bereits im Erfassen der aktuellen Situation auf neue Produktfelder gestoßen sind… und mein Satz „ich möchte Pflanzen wachsen sehen“ folge ich nicht nur wegen meiner Liebe zu Gärten, sondern meint, dass ich Menschen ein Stück Weg begleiten, unterstützen und fördern will.

Was also bewirke ich konkret mit meiner Beratung zum Generationswechsel im Familienunternehmen?

  • Für die wohlwählende jüngere Generation bedeutet das, sich frei entscheiden zu können, ob sie sich voller Unternehmer-& Gründerpower zur künftigen Führung des Familienunternehmens entschließt oder wir eine Alternative für alle Beteiligten finden.
  • Die heutige Inhaber-Generation und Best(Gold)-Ager und unterstütze ich in diesem Prozess loszulassen, zu vertrauen und Lösungen zu entwickeln auf dem Weg in ein neues Abenteuer nach Jahren der Hauptverantwortung für das eigene Unternehmen.
  • Die Unternehmens-Mitarbeiter wiederum unterstütze ich dabei, sich weiterhin gebunden zu fühlen, um mit den neuen Inhabern mutig den Übergang in die Zukunft zu wagen.

 

Ein Prozess also, der nicht nach einer zweittägigen Veranstaltung endet, sondern allen Beteiligten das Gefühl an Sicherheit und Bereitschaft gibt, entschlossen neue Wege zu gehen um das Familienunternehmen fortzuführen. Dass dies nur auf einer vertrauensvollen Basis möglich ist, versteht sich von selbst.

Corporate Identity, Leitbildentwicklung, Wertearbeit. Dies sind nur einige Schwerpunkte Ihrer Arbeit in den letzten Jahren. Wie können Sie Erfahrungen aus diesen Tätigkeiten mit dem Thema Unternehmensnachfolge verbinden? Ist das überhaupt möglich?

Angelica Egerth:

Meiner langjährigen Erfahrung nach macht es Sinn, auf der Basis mit Werte- und Motivationsarbeit zu arbeiten, um ein benötigtes Leitbild für die zukünftige Zusammengehörigkeit im Unternehmen zu nutzen:

 

Betrachtet man eine Firma wie ein Wesen, hat gerade ein Familienunternehmen eine Art ganz besondere ‚Seele’ vor dem Hintergrund der eigenen Historie. Sie verlangt fast von selbst danach, sich stets am Puls der Zeit zu orientieren und verbunden mit der Tradition dennoch bei sich selbst zu bleiben. Das gilt gleichsam für ihre langjährigen Mitarbeiter, die es gilt, mit auf den Weg zu nehmen.

Denn gerade mit der jüngeren Generation eine Marke weiterentwickeln zu wollen, ohne den Kern zu verlassen ist bekanntlich eine Kunst: Schaut man zum Beispiel in der „Königsklassen der Marken“ nach, so sind wirkliche Marken inzwischen feste Begriffe geworden sind, die heute zur Warenkulturgeschichte zählen. Zum Beispiel die NIVEA-Creme von Beiersdorf seit 1912, TEMPO als Papiertaschentuchhersteller seit 1929, TESA-Film seit 1936. Jedes Kind kennt diese Marken und man nennt sie auch ‚Ikonen der Wirtschaft’– so schreiben wir bereits seit 1962 mit dem EDDING 3000- der Universalschreiber mit Schreibspitze aus Filz. *

 

Ganz sicher wünscht man sich das auch für seine Marke und sein Unternehmen, dass dies auch in der Zukunft so bleibt. Attraktiv am Markt bleiben- das A und O der Wirtschaft.

Deshalb lege ich besonderen Wert lege darauf, dass besonders firmeninternes Wissen mit zum wertvollsten Kapital eines jeden Unternehmens zählt. Um sich dem stets bewegenden Markt anzupassen und um wettbewerbsfähig zu bleiben steht die Herausforderung täglich im Raum.

Diesen Prozess zu begleiten sehe ich als Herausforderung an, denn es braucht neben Mut und Kompetenz, auch Kontinuität und wirkliche innere, aus sich selbst entstehende Motivation, bis die junge Nachfolge-Generation sich ihre sichere Position im Hause erobert hat. Und es braucht neben allem unternehmerischen Know-How ein besonderes Gefühl für Menschen und Verantwortung, Schritt für Schritt seinen eigenen Führungs-Stil zu entwickeln und einem neuem Kulturverständnis entsprechend anzukommen und integriert zu sein.

Das sei noch am Rande erwähnt wenn es darum geht „in Vaters Fußstapfen zu treten“ zu sollen… eine Vorstellung, die genau wie ein Fingerabdruck immer nur „angelehnt“ möglich sein wird!

Weil Wachstum und ‚Change’ zusammengehören, benötigt es nicht nur von der Führung her Zeit und Raum. Durch Entstehen neuer Handlungsfelder und Aktionsbereiche helfen Strategie-Entwürfe, realistisch umsetzbare Marketing-Maßnahmen, PR, Controlling und Produktionsverbesserung, ein unschlagbarer Vertrieb und mehr zum Update und Reset der Unternehmenszukunft, weil Markt und unser schnelles digitales Zeitalter dies einfach erfordern. Natürlich stets vor betriebswirtschaftlich wohl durchdachtem Hintergrund.

 

Was hält so viele Unternehmer und Führungskräfte davon ab, sich rechtzeitig um eine Nachfolgeregelung zu kümmern? Der Glaube an die eigene Unsterblichkeit kann es wohl kaum sein.

Angelica Egerth:

Ja, das stimmt, das langjährige Herauszögern der Frage: “wie soll es denn nun weitergehen?“ basiert häufig darauf, dass die Firma meist der Lebensinhalt des Unternehmers oder der Unternehmerfamilie ist. Bei vielen fehlt eine Balance zwischen Beruf und Familie oder Privatleben um sich einfach in das Seniorenleben zurückzuziehen. Lange aufgeschobene Reiseziele, oder sich endlich den zurückgestellten Hobbies zu widmen reicht in den wenigsten Fällen aus. Ebenso wie ein Freundeskreis, der häufig nur aus alten Geschäftsfreunden besteht, warum?

Als bisheriger Unternehmer droht die Gefahr, relativ zeitnah in ein emotionales Loch zu fallen, weil es einem Teil seiner Persönlichkeit entspricht, sich engagieren zu wollen– einen neuen Plan für neue Lebensprojekte zu haben, aktiv zu werden- gleich welcher Aufgabe. Projekte, die weitere Lebensfreude und Lebenssinn geben. Loslassen’ allein auf der gesicherten Fortführung des Familienunternehmen als tägliche Motivation zu sehen, genügt nicht. Man spricht schlichtweg nicht darüber, hatte man doch alles stets mehr oder weniger gut im Griff. Jetzt plötzlich aber gibt es einen Verlust an Ansehen, einen Mangel an Macht und Stellung. Man war es gewohnt, stets Vorne zu stehen, ein Verlust an Bedeutung im wohlvertrauten Terrain. Es entsteht eine Leere, die tägliche Aufgabe fehlt.

 

  • Was genau wird gebraucht, um dem Unternehmerleben nach der Übergabe neuen Sinn zu geben?
  • Welche Abenteuer möchten die Senior-Firmenlenker noch erleben?
  • Was steht auf noch auf der inneren Wunschliste?

 

Sich mit einem unabhängigen Berater oder Unternehmer-Coach parallel zur Unternehmens-übergabe dazu Gedanken zu machen, öffnet Ihnen manche bislang übersehene Tür.

 

Unabhängig davon sollten wichtige Führungskräfte mit Hauptverantwortung und besonderem Vertrauensverhältnis zu den Inhabern es unaufgefordert zu ihren Aufgaben zählen, Sorge dafür zu tragen, dass das Thema- ‚wie geht es mit unserem Unternehmen weiter?’ mit im Focus zu sehen und bereits heute Vorschläge erarbeiten, die vielleicht ganz neue Aspekte zum Generationswechsel mit ins Spiel bringen.

Dies sollte möglichst außerhalb der Firma in gut geführten Gesprächen erfolgen- im Vier-Augen-Gespräch, zu dritt, mit der Unternehmerfamilie oder in Begleitung durch einen Nachfolge-Experten im kleinen Team oder in einer Art ‚Kreativ-Workshop for Future.’ Zukunfts-Szenarien einmal live.

Dazu eine kleine Geschichte: Ende Januar lud ein gestandener Berliner Unternehmer, 61, mit 750 Mitarbeitern, seine wichtigsten Mitarbeiter eigenhändig vom Chef gekochten Abendessen ein: Seine eigenen Kinder werden die Nachfolge nicht antreten, er bereitet allmählich den Nachfolgeprozess vor: – Sein Ziel? Das Thema ‚Zukunft’- „wer wird wohl das Unternehmen nach mir weiterführen?“ einmal anders anzusprechen. Er erzählte ihnen von Tagen seines Unternehmerlebens, Augenblicke überstandenen Risikos, Momente schlechten Schlafs, große Erfolge, Firmenerweiterung, Kundengewinn, Wachstum und Entscheidungssituationen auf gefährlich dünnem Eis, von der Verantwortung, jeden Monat Gehälter zahlen zu können und davon: erfolgreich zu sein zu wollen und es auch zu bleiben.

Er endete freundlich mit der Aufforderung, dass alle Anwesenden sich ab sofort (es war Ende Januar) bis zum Mai diesen Jahres Zeit nehmen mögen, in der Firma immer wieder einmal dazu anzusprechen, gerne Fragen zu stellen, oder Ideen mitzuteilen.

Das Ergebnis, Stand Juni: Seine Hoffnung, dass Menschen mit „Unternehmer-Gen“dabei sein könnten und sich wirklich unternehmerisch denkend interessieren, seinen Platz einzunehmen, geht in die nächste Runde: Alle Herren seiner Führungsriege sind ausgeschieden wegen mangelnder Bereitschaft, das Verantwortungsrisiko zu tragen, doch sind drei Damen aktuell im Gespräch- es bleibt spannend…!

Was denken Sie dazu? Lassen Sie uns gerne darüber sprechen!

Was wiederum hält Ihrer Meinung nach potentielle Nachfolger davon ab das Thema offen gegenüber allen Beteiligten anzusprechen? Ist das ein Tabu, insbesondere in Familienunternehmen, Frau Egerth? Schließlich geht es oft um große Vermögenswerte und auch Arbeitsplätze.

Angelica Egerth:

Ja, es scheint ein Tabu-Thema zu sein, aber es ist meiner Ansicht nach noch sehr viel mehr:

Es geht in jedem Falle um unausgesprochene Ängste und Überlegungen innerhalb der Familie, den Vater (oder beide Eltern) aus dem Chefsessel zu bitten. Den Übergang in einen neuen Lebensabschnitt der älteren Generation anzustoßen, möglicherweise die eigenen Eltern zu verletzen.

In vielen Beratungen, Recherche und Vorbereitung für mein Buch(noch in Arbeit) zum gelungenen Generationswechsel habe ich erfahren, dass es jedoch noch etwas anderes gibt:

Die Angst, dass sich die verlässliche Beziehung zu den eigenen Eltern grundlegend verändert. Ein Junior-Inhaber einer großen Gießerei aus Bayern(4. Generation)berichtete mir, dass sich sein Verhältnis zum Vater nach der Übergabe leider sehr verändert habe. Sein Bruder, der nicht ins Unternehmen eingestiegen ist, hat dagegen nach wie vor ein unverändertes Miteinander zum Vater wie vor der Übergabe.

Mögen es nun Konkurrenz- oder Machtverlust-Gedanken als auch konfliktauslösende Entscheidungen der Hintergrund sein- die Vater-Kind-Position hat sich spürbar verschoben und nimmt beiden Beteiligten schmerzhaft etwas aus der alt vertrauten Familienkonstellation.

Wenn es keine Nachfolgeregelung gibt und zum Beispiel Krankheit oder sogar Tod sehr kurzfristig die Regie übernehmen und neue Verhältnisse und Fakten schaffen, was kann dann passieren?

Angelica Egerth:

Quasi über Nacht forderte der plötzliche Tod des Firmen-Chefs Klaus Freidler, Nudelimperiums Alb-Gold auf der schwäbischen Alp beide Söhne über Nacht innerhalb weniger Stunden heraus, sich zur Nachfolge gemeinsam mit ihrer Mutter Irmgard Freidler, Geschäftsführerin und Finanz-Chefin, zu entscheiden. Ohne Zögern gelang der Sprung ins kalte Wasser freiwillig und somit der Übergang in die 3. Generation. Das ist nicht jedem Unternehmen gegeben:

Eine plötzliche Unternehmensweiterführung ist ohne Vorbereitung je nach Größe einfach äußerst komplex. Es besteht durchaus die Chance, in einer solchen Situation mit Interims-Management und einer Geschäftsführung eine Firma weiterzuführen Die Möglichkeit das Unternehmen zu erhalten kann beispielsweise an Mitanbieter verkauft oder in Teilbereichen erhalten bleiben. Die Gefahr, dass eine Firma weit unter Wert veräußert werden muss oder ganz geschlossen werden muss, ist dennoch groß. Es ist ratsam, einen ‚Probe-Alarm’- zu testen in guten Zeiten- was ist zu tun, wenn der Ernstfall eintritt? Das gewährt ein Sicherheitsgefühl.

Sicherlich werden Sie lieber proaktiv und nicht als „Retterin in der Not“ tätig. Erinnern Sie sich an einen Fall, wo dies dennoch notwendig war und Sie helfen konnten?

Angelica Egerth:

Glücklicherweise ist das bislang nicht passiert- lediglich aus dem Kollegenkreis ist mir ein Fall bekannt, der ein Unternehmen fast an den Abgrund gebracht hätte, weil Vollmachten über Zugangsdaten bis hin zur Patientenverfügung fehlten.

Ich kann nur empfehlen, dass der inzwischen wohl überall bekannte „Notfallkoffer“ wirklich in erreichbarer Nähe sein sollte! Je klarer Ihre Vorstellung, wie Sie Ihre Nachfolge geregelt haben wollen ist, umso besser. Ihre entsprechenden Ansprechpartner sollten als Bankberater, Wirtschaftsprüfer, Steuerkanzlei und Rechtsanwalt genannt sein für eine anstehende Not-Übergabe oder zu überbrückende Zeit.

Mitarbeiter Ihres Vertrauens, Familienangehörige oder sehr gute Freunde, sollten wissen was sich in und vor allem wo sich dieser Koffer befindet. Entscheidungen für den Notfall können oftmals bereits denkbare Lösungen für die Nachfolge im Unternehmen sein. Absolut zu empfehlen ist es, zumindest ein oder zwei vertraute Personen ihrer Familie für eine Ausnahmesituation oder vorrübergehende Abwesenheit vorzubereiten. Dies gilt ebenso für eine strukturierte Aufstellung aller zusätzlich erforderlichen Verträge und Willenserklärungen.

Ein Nachfolger muss nicht immer aus der eigenen Familie stammen, wofür es viele Gründe geben kann. Wie identifiziert, qualifiziert und gewinnt man zielsicher den oder die besten Kandidaten für eine zukünftige Firmenleitung?

Angelica Egerth:

Zielsicher, nun, eine Standard-Antwort kann es dazu nicht geben- Unternehmen und Ihre Führungskultur sind unterschiedlich und je nach Branche sehr ausgeprägt im eigenen Stil des Hauses.

Fest steht, dass man selbst den eigenen Spross der Familie als auch einen wohlverdienten Mitarbeiter unter einer Art ‚Profil Wunschperson’ betrachten sollte. (Profil 1)

Selbst der heutige Inhaber sollte geforderte Fähigkeiten und Kompetenzen seiner Position beschreiben, die Familienmitglieder entsprechend mit ihm abstimmen, da sich jeder oft selbst anders sieht, als ihn die Umgebung wahrnimmt. So lässt sich das gesuchte Anforderungsprofil eines Nachfolgers als Grundvoraussetzung zur gewünschten Person leichter benennen. Sicherlich kommen zusätzlichen Anforderungs-Kompetenzen wie Branchenerfahrung, internationale Erfahrung, Studium und bisheriger Karriereweg hinzu, wenn eine Persönlichkeit aus dem externen Bereich gesucht wird. (Profil 2)

 

  • Zusätzlich hilfreich ist die Darlegung der Überlegung, ob die Wunschperson unabhängig vom Familienunternehmen ein eigenes Unternehmen gründen würde und wie sie vorgehen würde. Eine Frage, die zu beantworten sowohl der jüngeren, als auch der abgebenden Generation enorm hilft.
  • Da es viele Wege gibt, eine gute Nachfolgerin oder einen guten Nachfolger zu finden, besonders je nach Branche völlig individuell, lässt sich dies am Besten im detaillierten Gespräch klären.

Es gibt wohl nur wenige Tätigkeiten, die ein so großes Maß an Vertrauen, Empathie, Loyalität und Kompetenz erfordern wie die ihrige. Worin bestehen für Sie die größten Herausforderungen und wie begegnen Sie diesen?

Angelica Egerth:

Es stimmt, es braucht mehr als nur stimmige Chemie unter den Beteiligten, mir ein Mandat zu erteilen und mich diesen Prozess in einem Familienunternehmen begleiten zu lassen. In der Regel ist es meistens so, dass eines der Familienmitglieder mich anspricht und um Rat fragt. Meist geschieht dies recht unaufgeregt oder eher verhalten, bis hin zu der Bitte- „könnten wir irgendwo einmal in Ruhe sprechen? Mein Vater lässt einfach nicht los, und ich kann bald nicht mehr…“ Oder auch: „Ich kann und will einfach irgendwie überhaupt nicht mehr- ich weiß langsam nach 25 Jahren Tätigkeit im elterlichen Unternehmen nicht mehr, was ich noch wollen soll…!“

Oder ein verzweifelter Anruf aus der Charité: „Meine Eltern und mein Freund leiten das Unternehmen mit mir(der Tochter)gemeinsam- mein völlig überarbeiteter Vater, den wir dringend als kreativen Part brauchen, denkt mit fast 73 Jahren nicht daran, kürzer zu treten und mein Freund ist trotz Gesellschaftsanteil nicht wirklich als Nachfolger anerkannt- ich bin jetzt mit 34 erkrankt und sorge mich um meine Familie, meine kleine Tochter und das Unternehmen mit den 120 Mitarbeitern…“

 

Als unabhängige Beraterin, stelle ich meine Loyalität und Empathie allen Beteiligten zur Verfügung- und wenn es gelingt, deutlich zu machen, dass wir grundsätzlich auf dem Prinzip der Augenhöhe und allerseitigen Respekt miteinander umgehen, ist die Bereitschaft offen zu kommunizieren recht bald gegeben. Es hilft allen Beteiligten meist auch zu wissen, dass mir anvertraute Gedanken, Informationen, Befürchtungen und Wünsche grundsätzlich auch in der Familie verschwiegen behandle. Dafür habe ich als Unbeteiligte der Familie die Möglichkeit, stets unabhängige Vorschläge und Ideen einzubringen und lege mein gesamtes Wissen mitsamt langjähriger Erfahrung als Beraterin, Management-Coach, Unternehmerin und Führungskraft in die Waagschale, gepaart mit Humor, Kreativität und Herz. Miteinander lachen zu können und auch einmal ein Taschentuch zu nutzen, muss möglich sein und selbst der härteste Patriarch ist irgendwann erreichbar, wenn es um sein ‚Unternehmenskind’ und seine ganz private Zukunft geht.

Zugegeben: Ich mag Patriarchen und verstehe ihre Position recht gut.

Am Anfang steht eine umfassende Bestandsaufnahme. Es geht um die Unternehmensbewertung aber auch um die Unternehmensentwicklung und die „Sprache“ die der Unternehmer/die Unternehmerin sprechen. Wie geht eine erfolgreiche Nachfolgeberaterin wie Sie dann in der Folge vor?

Angelica Egerth:

Meist sind die Unternehmen, zu denen ich gebeten werde in gut betreuter steuerlicher Hand. Bilanzen und Unternehmenswert sind oft bekannt, ob ein Unternehmen bereits übergabefähig ist, ist relativ schnell geklärt.

Dies gilt grundsätzlich auch für die Übergabe an eigene Kinder oder weitere Familienmitglieder oder Verwandte. Ob ein Unternehmen tatsächlich zum Verkauf stehen soll, oder ob sich eigene Kinder oder Familienmitglieder doch noch interessieren, stellt sich dann schnell während unseres Orientierungstages heraus. Ich stehe grundsätzlich dafür ein, wenn irgend möglich eine familieninterne Lösung zu finden.

Alle Beteiligten bereiten sich jeder für sich selbst vor und ich arbeite mit jeder beteiligten Person zusätzlich im Vier-Augen-Gespräch.

  • Ein gemeinsames Konzept zur Vorgehensweise wird erstellt: Vorbeitungs-und Planungsphase: Zusätzlich unterstützen meine Fach-Experten im Hintergrund alle Bereiche, die außerhalb meiner Kernkompetenz liegen, wie z.B. Gesellschaftsrecht und juristische Fragen, Betriebswirtschaftliche Überlegungen, auch die Nachfolgersuche oder Suche nach Führungskräften oder Geschäftsführer bis hin zu Fördergeldern.
  • Ermitteln die Ist-Situation, filtern potentieller Handlungsfelder
  • Festlegen erster Schritte in Aktionsbereichen; herausfiltern der wichtigsten Themen, benennen anstehende Aktionen
  • Erstellen einen Zukunfts-Entwurf und ersten Handlungsplan
  • Planen Strategie-Entwicklung als auch Aktualisierungs-Update zur Neupositionierung
  • Unterstützen Mitarbeiterbindung in Richtung Zukunft mit begeisterten Mitarbeitern
  • Haben die Weiterentwicklung der Corporate Identity & den sich zwangsläufig ergebenden Kulturwandel im Blick
  • Klären mögliche Konflikte während des ganzen Prozesses und finden beste Lösungen. Begleiten Sie, Ihre Familie und Führungskräfte sowie Mitarbeiter:                                  Jeden in seiner Rolle und Position.
  • Erstellen eine Art Notfallplan, wenn gewünscht eine Familienverfassung mit Festlegung der familieninternen Werte, denn es bedarf Klarheit und Umgang mit persönlichen Werten, Zielen und Vorstellungen der jungen Generation- selbst wenn die junge Generation sich für eine ganz neue Ausrichtung entscheidet.
  • Übergabe-und die Loslassen-Phase: mögliche Stolpersteine des Ausstiegs
  • Übernehmer- und Unternehmerphase konzentriert sich vorrangig mit dem Unternehmer und dessen Eingliederung in das Unternehmen,
  • C.I. und Leitbildentwicklung der neuen Generation, Wertearbeit als Basis

Der perfekte Generationswechsel. Gibt es diesen überhaupt? Wie lauten Ihre Empfehlungen für die knapp 50 % der Familienunternehmen in Deutschland, für die es noch keine Übernahmekandidaten gibt?

Angelica Egerth:

Die Unternehmer sollten die Themen rechtzeitig ansprechen- lassen Sie sich begleiten von einer neutralen Person, die mit den Themen vertraut ist… und entsprechend getestete Fach-Experten um sich hat, die besonderen Anforderungen des auch für das Unternehmen nicht einfachen Übergangs-Prozesses zu überwinden- denn eines wird gewiss sein:

Denken Sie stets in Plan A und Plan B als Lösungsvarianten der Firmenweiterführung, wenn der eigene Nachwuchs für sich selbst eine andere Lebensentscheidung wählt, braucht es eine Alternative. Rechnen Sie mit einem groben Zeitbedarf von etwa 2-5 Jahren- testen Sie die Situation im Vorfeld schon einmal durch temporäre Übergabe von Projekten oder Aufgaben im Unternehmen an vertraute Mitarbeiter oder Führungskräfte.

Gleich, ob es eine familieninterne Nachfolge, ein teilweise im Familieneigentum verbleibendes Unternehmen oder eine externe Lösung wie Varianten des Verkaufs (unternehmensintern-, unternehmensextern etc. oder ob man die Umwandlung in eine Stiftung wählt- es braucht Zeit zum Vertrauensaufbau, braucht Raum, um die neue Generation einzuführen, ihr Sicherheit zu geben um das bestehende Unternehmen in die Zukunft zu führen.

Auch wenn Sie sich zur temporären Lösung einen Geschäftsführer auf Zeit entschließen, achten Sie auf unternehmerischen Kompetenzen, den Führungsstil, in dem Sie sich selbst als jahrelanger Unternehmenslenker zumindest größtenteils wiederfinden sollten.

Schauen Sie sich um, innerhalb des Unternehmens, im branchenähnlichen Bereich… oder haben Sie möglicherweise bewährte leitende Mitarbeiter im sogenannten (MBO)Management-Buy-Out im Sinn, dann wäre es vorteilhaft, wenn unternehmerisches Denken vorhanden oder sogar die gewünschte Person selber aus einer Unternehmerfamilie stammt.

*Buch „Deutsche Standarts“

Marken des Jahrhunderts von Florian Langenscheid

Angelica Egerth: Gestartet als Unternehmer-Kind der Baby-Boomer-Generation in Köln am Rhein ging mein Weg über Studium, und Lehre weiter als Führungskraft und Chef-Designerin namhafter Mode in München. Als Gründerin der „Angelica Egerth limited“ Designer- Kollektion“ bot sich mit Gewinn des AVANTGARDE-Preises der IGEDO Mode-Messe Düsseldorf die verlockende Chance, mein weiteres Interesse an Wirtschaftspsychologie und Persönlichkeits-Entwicklung nachzugehen. Ab 1992 begann ich meine Laufbahn in der Unternehmensberatung zunächst zu den Themen ‚Überzeugungskraft mit Wirkung’ um viele Management-Ausbildungen später immer wieder Unternehmer-Klienten zu begegnen, die bei mir Unterstützung im Generationswechsel suchen.